清科集团举办的第十二届中国创业投资暨私募股权投资中期论坛于2012年7月11-12日在上海外滩茂悦大酒店隆重召开。
我公司执行董事董维作为嘉宾参与了第五专场“增值服务“光环”能否照进现实？”的讨论。
首先董维就海达的情况做了简单的介绍：海达投资是一家年轻的机构，09年开始运作，但又可以说是，老兵新传。公司核心的管理成员，2000年筹建了天津泰达风险投资公司，作为国内的第一批国有的风险投资机构，在10多年的投资中，也经历了体制和行业周期的双重考验。在海达的平台下，从09年完成第一支基金的募集，投资第一单项目，目前管理的资本12亿，投资了近20个项目，目前已有6单退出，其中4单ipo。从投资理念上，海达更强调投资的稳健性和成功率，投资领域上，主要聚焦在国内的实体产业，重点投资了医药、食品/农业两大行业主线，去年开始关注节能环保领域。
在谈到早期项目缺乏稳定可持续的商业模式，失败机率高，VC如何在投后管理增值服务保驾护航时，董维说：前段时间，读《资本之王》时，看到美国黑石的例子，很有启发。在2005年的内部投资分析中， 黑石集团计算，其超过63%的利润来源于利用经济周期对公司进行的买卖投资行为，这类交易占黑石集团总投资额的比重不到23%。与之形成鲜明对比的是，黑石集团也尝试对其购买的公司进行有深远影响的变革，这类投资占总投资额的14%，但最后总共损失了公司17年总资本的2%。因此，我的观点是，投资机构不要对投后管理存有更多的期待。成功的项目不是管出来的，而是投出来的。更好地提高投资的专业度，才是投资机构更该关注的。增殖服务，是投资机构的投资专业能力的自然延伸，体现在：1、公司治理的规范性；包括对IPO规则的纯熟掌握；2、在所研究、所投资的行业线上，为企业提供投资机构擅长的支持，如并购发展、资本扩张等。因此，在某种程度上，这种投资能力的自然延展，不是刻意的追求，也不要把增殖服务赋予更多的光环。所以，咱们这个专题的标题挺好，把“光环”两个字，加上了引号。
在回答目前多家创投机构纷纷建立专门投后管理团队，帮助投资企业业务拓展提供服务，摆在投后管理团队面前的最大运作困难有哪些？如何克服时，董维说：我认为，最大的难题，是培养与项目方老板的相互合作、相互信任的氛围，要和企业家成为哥们，大家的信任度才会提高，气场相合是做好事情的基础。在这方面，海达是非常在意的，应该讲，在投资前能不能成为朋友、投资后如何做好朋友，即是重点。
在讨论 随着PE/VC投资策略趋向谨慎，对某些正处于观察期的拟投资企业，VC/PE能提供多大的增值服务时董维说：1、 投资的过程，就应该是提供服务的过程，如我们在年初刚完成的一个农机类项目，在投资调研中，我们的投资团队走访了大量的基层县、乡、镇，对这个的企业的代理商、最终用户进行了大量的访谈、调研后，将调研报告反馈给企业，对企业的产品、营销、售后等环节都提出了有益的建议。2、 投资的专业能力，是提供服务的保证。如海达投资的一个医药项目，在投资前，我们就基本与企业老板达成了对企业未来发展的一致认识，共同认识到，企业的新品种研发能力薄弱将是企业未来发展的瓶颈；在投资后不久，我们便协助企业完成了对一家研发团队的并购。因此，我们认为，能提供多大的增值服务，投资机构一定要基于自身的专业性上来，聚焦到自己的行业、专业资源上来；而不仅仅是聚焦到比拼关系资源上。
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